Hoe trek je Millennials aan? En wat maakt dat ze ook blijven?
Een handreiking aan bestuurders en managers die getalenteerde accountants, consultants en advocaten willen aantrekken én behouden, waaronder een steeds groter aandeel Millennials. Lees over de 5 aspecten die zij het allerbelangrijkst vinden.
Tekort aan goede professionals
Er zijn bijzondere tijden aangebroken binnen de accountancy, advocatuur en consultancy. Waar jaren geleden het werk, en daarmee omzet en winst, afnamen, is dit sinds 2016-2017 volledig omgeslagen. Er is genoeg werk, misschien wel teveel, en het aantal nieuwe offerteverzoeken blijft binnenstromen.
Er is echter een grote uitdaging, vergelijkbaar met voor de crisis: het aantrekken en behouden van mensen, goede mensen. Steeds vaker is een extra recruiter, een arbeidsmarktcampagne of het inschakelen van een searchbureau niet meer afdoende. De vijver met talenten wordt steeds kleiner.
Daar komt nu echter een aspect bij dat het nog uitdagender maakt: de Millennial, ook wel generatie Y genoemd. Een generatie die anders tegen werk aan kijkt, niet per definitie beter of slechter. En dus is de vraag, hoe kun je als leidinggevende en organisatie deze Millennials aantrekken en behouden?
Generatie Y: de Millennials
Generatie Y is opgegroeid in gezinnen waar het kind centraal staat. Niet langer hiërarchie, onvoorwaardelijk respect voor de ouders en hard werken als centrale thema’s. Nee, er wordt geluisterd naar de kinderen, die mogen meepraten en meebeslissen. Onze ouders kozen voor een vriendschappelijke relatie met ons waarin gelijkwaardigheid en wederzijds respect de belangrijkste waarden zijn. En wij zijn opgegroeid met de boodschap: ‘Je kunt alles worden wat je wilt’.
Het resultaat is een generatie die open, innovatief en zelfverzekerd is. Of zijn deze mensen gewoon verwend en arrogant? Het laatste hoor je vooral van leidinggevenden. Toch zijn diezelfde leidinggevenden vaak zelf ouder van generatie Y-ers. Voor deze leidinggevenden zijn werk en privé nog wel twee aparte werelden. Ik adviseer ze bij ergernis en frustratie over houding en gedrag van hun jonge teamleden toch eens stil te staan bij zichzelf en zich af te vragen hoe ze dezelfde karakteristieken bij hun eigen kind beoordelen. Best kans dat ze tot de conclusie komen dat ze met twee maten meten. Dat kan een helpend inzicht zijn.
Mede door deze opvoeding, is een generatie ontstaan die vijf aspecten essentieel vindt:
- Persoonlijk contact
- Zingeving
- Waardering
- Vrijheid
- Persoonlijke ontwikkeling
1 Persoonlijk contact
Iedereen hecht aan een goede werksfeer. Iedereen wil leuke collega’s en gehoord worden, ook door de baas. Maar voor de nieuwe generatie werkenden, generatie Y, zijn een fijne werkomgeving en dito sfeer allesbehalve een extraatje, ze zijn cruciaal. Mijn generatie, geboren tussen 1985 en 2000, staat niet voor niets symbool voor de ‘happyholics’. Als wij ons niet thuis voelen op ons werk, kunnen we niet optimaal functioneren.
Dat is niet zo vreemd als je bedenkt dat generatie Y nauwelijks nog scheiding kent tussen werk en privé. De opvatting ‘Leven doe je in je vrije tijd’ is voor ons achterhaald. Werk doen we vaak thuis, ook in de avonduren of het weekend; op de werkvloer staan we te pingpongen met collega’s die ook onze vrienden zijn en met wie we naar het café, strand of concert gaan. We hechten niet alleen aan persoonlijk contact met collega’s en onze leidinggevende, we hebben het nodig.
Dichtbij je teamleden
De happyholic, generatie Y voorop, krijgt stress van een leidinggevende die afstand houdt en hiërarchisch in zijn rol zit. Wij zijn immers vanuit onze opvoeding gewend ons vrij te uiten en te bewegen, we zijn er niet in getraind om iemand puur op grond van leeftijd of ervaring met extra respect te behandelen. Wij hoeven niet te worden gepamperd, houden van eerlijke, inhoudelijke feedback. En we willen kunnen sparren met onze teamleider. Wij hebben persoonlijk contact met onze leidinggevende nodig om het beste uit onszelf te halen.
Voor de leidinggevende betekent deze ontwikkeling dat de competentie om mensen aan te sturen belangrijker wordt dan inhoudelijke kennis.
Om die rol goed in te vullen, moet je dichtbij je teamleden staan. Zo leer je hun beweegredenen kennen, weet je wat ze nodig hebben, hoe je ze het beste kunt ondersteunen. En, opnieuw, dat vraagt om persoonlijk contact. Hoe doe je dat? Koffie of lunch buiten de deur, broodje halen en een stukje wandelen of een biertje op een terras. Dat creëert de sfeer waarin je persoonlijk contact versterkt. En het praat ook een stuk makkelijker dan aan weerszijden van het bureau van de baas.
2 Zingeving
Generatie Y is een generatie die zijn identiteit voor een groot deel ontleent het werk dat ze doen. En dus willen we dat ons werk zinvol is en leuk. Nou is werk natuurlijk niet altijd leuk, maar ook een stomme klus kan leuk worden, als je tenminste begrijpt waarom die moet worden geklaard. Als je begrijpt wat de toegevoegde waarde is, voelt geen enkele klus als stom. Dan kun je er namelijk betekenis aan geven.
Waarom-vragen
Als we pas zijn begonnen in onze eerste echte baan, zijn we nog niet bezig met de vraag of we betekenisvol werk doen. We hebben werk en verdienen meer dan het dubbele van wat we als student te besteden hadden. Mooi toch? Maar na een tijdje gaan we kritisch kijken – zo zijn we opgevoed – en zouden we zomaar kunnen ontdekken dat we meedraaien in een tredmolen die onze energie dreigt op te slurpen zonder dat er nieuwe energie voor in de plaats komt.
Wij zijn opgegroeid met het idee dat de hele wereld voor ons open ligt, dat we moeten gaan voor het geluk, niet voor het geld.
En daar zit je dan, op kantoor opdrachten van de baas uit te voeren zonder dat je precies weet wat het nut is van de klus en waarom die precies zó moet worden gedaan. Als er geen cultuur heerst waarin je waarom-vragen kunt stellen en als jouw inbreng niet wordt gevraagd, kan dat zó frustreren dat je je motivatie en gedrevenheid verliest.
Voor alle duidelijkheid: de eeuwige waarom-vragen en waarom-zo-vragen van de generatie Y moeten we niet verwarren met de ontdekkingsreis van de peuter die de wereld wil begrijpen. Onze vraag komt voort uit de oprechte behoefte zinvol bezig te zijn, toegevoegde waarde te leveren én uit betrokkenheid. Wij willen deel zijn van een team, een gemeenschap, van iets groters dan wijzelf, om sámen het verschil te maken. Dat maakt ons gelukkig en daar is elke organisatie bij gebaat.
Meedenken en meepraten
Oké, wij willen dus van betekenis zijn. En dat betekent dat we betrokken willen worden bij het uitzetten van de koers van de organisatie. Of minstens goed en in een vroeg stadium worden geïnformeerd. Eigenlijk willen we meer dan dat: we willen meedenken over de toekomst van de organisatie en onze mening geven. En dan willen we dat er echt naar ons wordt geluisterd, naar onze vaak creatieve en innovatieve ideeën.
Als je de betrokkenheid en gedrevenheid van deze happyholics honoreert, geef je ze het gevoel dat ze medeverantwoordelijk zijn, dat de organisatie ook een beetje van hen is.
En als je dat als leidinggevende goed aanstuurt, dan lopen de Millennials heel hard, dan gaan ze voor je door het vuur.
Een goed werkgever gaat die challenge aan. Die realiseert zich dat generatie Y de inspiratie en innovatie voor de toekomst van de organisatie vormt. En een echt goede werkgever zal de happyholic zelfs stimuleren om te onderzoeken hoe hij het beste uit zichzelf kan halen en optimaal betekenisvol kan zijn voor zichzelf en voor de organisatie. Want die werkgever realiseert zich dat uiteindelijk de organisatie daar alleen maar profijt van zal hebben.
3 Waardering
Waardering tonen is zo vanzelfsprekend dat je je kunt afvragen waarom we er een column aan wijden. Het antwoord is kort: omdat het belang van waardering voor generatie Y wordt onderschat. Wij moeten ons gewaardeerd weten om gelukkig te zijn, om te presteren. En dan heb ik het niet over waardering in de vorm van een grotere leaseauto of een financiële bonus. Nee, wat wij nodig hebben zijn positieve feedback, oprechte complimenten en waardering in de vorm van vertrouwen en vrijheid.
Meedenken en meepraten
Wij zijn een generatie die gevoelig is voor de mening van anderen. We houden van eerlijkheid – zijn dat zelf ook – en zoeken keer op keer bevestiging, zoals we die ook steeds van onze ouders kregen. Als leidinggevende moet je je dat realiseren bij het uiten van je waardering én vooral bij het geven van feedback.
Wij willen worden gehoord, gezien en begrepen. We willen voelen dat onze leidinggevende ons kent en op basis daarvan de waardering, hulp en stimulans biedt die wij nodig hebben.
Dat is voor veel leidinggevenden lastig. Zij zijn gewend complimenten te verbinden aan het halen van targets of van uitzonderlijke prestaties. Betrokkenheid en inzet op zich worden niet beloond en dat is wel iets om over na te denken. Want misschien verdient iemand die alles heeft gegeven en kort voor het doel strandde die schouderklop wel meer dan degene die moeiteloos zijn financiële targets heeft gehaald.
Sta als leidinggevende die zelf vader of moeder is van een generatie Y-er, eens stil bij hoe je jouw eigen kind beoordeelt en benadert. Dan wordt het waarschijnlijk een stuk makkelijker om die happyholic een oprecht compliment over inzet of betrokkenheid te geven.
Vraag 'wat zou jij anders doen?'
Een andere tip om te laten zien dat je als leidinggevende jouw generatie Y-ers wilt horen, zien en begrijpen: voer met iedere nieuwe medewerker drie maanden na binnenkomst een gesprek over zijn/haar bevindingen.
Stel de volgende vragen:
- Wat valt je op?
- Waar verbaas jij je over?
- Wat zou jij anders aanpakken?
En dóe daar dan ook wat mee!
'Young MT'
Of stel als organisatie een Young MT samen, een groep jonge, talentvolle generatie Y-ers met een visie op de toekomst van de organisatie die deze ook durft te etaleren. En laat deze generatie Y-ers een paar keer per jaar aansluiten bij een reguliere MT-vergadering. Zo toon je de happyholics in jouw organisatie dat je ze serieus neemt, dat ze van waarde zijn voor de organisatie, dat ze er echt toe doen. En dát is de waardering die we nodig hebben.
4 Vrijheid
“Het is woensdagochtend, ik zit aan het ontbijt met de balkondeur wijd open. De zon schijnt volop. Ik besluit te gaan genieten van deze prachtige zomerse dag, want dat is in september een cadeau. Op naar het strand dus. En het werk dan? Geen zorgen. Ik neem de laptop mee en zie wel. Ik kan ook vanavond nog lekker aan de slag. Komt goed.”
Aan het woord is zomaar iemand van de generatie Y, de generatie die symbool staat voor de happyholic. Iemand met een leidinggevende die hem de ruimte geeft om zélf te bepalen waar, wanneer en hoe hij zijn werk doet. Die vrijheid heeft generatie Y nodig. En de digitale ontwikkelingen maken het eenvoudig om buiten kantoor en buiten de (nu vaak nog) gebruikelijke tijden te werken.
Van 9 tot 5 onzinnig
Generatie Y kijkt op een andere manier naar werk dan vorige generaties. Voor ons is het geen punt om even een sprint te moeten trekken of af en toe een nachtje door te halen voor werk. Het altijd maar ‘van 9 tot 5’ vinden wij onzinnig. Wij eind-twintigers en begin-dertigers ontlenen onze identiteit voor een flink deel aan het werk dat we doen, wij willen dus betekenisvol bezig zijn. En we willen het leuk hebben op ons werk. Dat vraagt om een leidinggevende die ons dat gunt.
Niemand wil constant een baas in de nek die het werk controleert. Natuurlijk is er uitleg nodig over wat er van je wordt verwacht, zijn er deadlines en moet er ruimte zijn voor tussentijds overleg en eventuele bijsturing. En vanzelfsprekend heeft een starter begeleiding nodig tijdens het proces, maar uiteindelijk gaat het om het resultaat. Hoe je daar komt, hoeft niet te worden voorgekauwd. Dat kun je prima zelf bepalen.
Geen ‘command & control’
‘Command en control’ is uit de tijd. En bij generatie Y werkt het zelfs averechts. Wij rennen niet voor managers die commanderen. We willen wél hard lopen voor leidinggevenden die ruimte en vrijheid geven om het beste uit onszelf te halen, om zelf uit te vinden – met vallen en opstaan – hoe je het beste resultaat bereikt. Generatie Y vraagt om leiderschap nieuwe stijl, dat wil zeggen: om ruimte, flexibiliteit en vertrouwen.
Leg je ons aan de leiband, dan gaan we heel snel buiten de deur kijken.
Zeker nu de crisis achter ons ligt, zijn de mogelijkheden op de arbeidsmarkt voor Young Professionals legio. Maar als je in plaats daarvan als leidinggevende je jonge medewerker met opbouwende feedback stimuleert om te ontdekken waar zijn kracht ligt, hoe hij zich optimaal kan ontwikkelen en welke manier van werken het beste bij hem past, dan behoud je de inspirerende en innovatieve generatie Y voor je organisatie. En daar wordt iedereen (werk)gelukkig van.
5 Persoonlijke ontwikkeling
Persoonlijke ontwikkeling is een van de pijlers onder het bestaan van de generatie Y. Deze jongere medewerkers, die symbool staan voor de happyholic, zijn uit op groei, liefst zo snel mogelijk en op een manier die perfect bij hen past. En zelfbewust als deze happyholics zijn, zij vragen niet van hun werkgever dat die zich bekommert om hun ontwikkeling, zij eisen het.
Geen eenheidsworst
De Millennial is eager en wil presteren, zinvol bezig zijn én plezier hebben in wat hij doet. Hij verwacht van zijn leidinggevende dat die hem in staat stelt zich continu te ontwikkelen, anders gezegd: de manager moet de groei van de happyholic faciliteren. En dan niet volgens het vaste stramien dat bij veel organisaties nog gebruikelijk is: drie jaar lang binnen één functie, waar een paar vaste cursussen, trainingen en/of workshops bij horen en vervolgens drie jaar in de volgende functie op de ladder, met opnieuw vaste trainingen, cursussen en/of workshops die bij díe positie horen.
Nee, de happyholic houdt niet van eenheidsworst en al helemaal niet van in beton gegoten gebruiken. De generatie Y-er wil op basis van zijn individuele ontwikkeling en prestaties worden beoordeeld, op basis daarvan nieuwe groeibehoeften kunnen aangeven en groeikansen krijgen. Dat kan dus betekenen dat iemand veel sneller doorgroeit dan gebruikelijk, of dat iemand binnen dezelfde functie steeds nieuwe uitdagende taken krijgt.
Wel uitdaging
Uitdaging. Dat hebben happyholics nodig om zich goed te blijven voelen. Persoonlijke ontwikkeling hoeft niet per se verticaal door officiële promotie naar een hogere functie, ook horizontaal kun je persoonlijke groei realiseren. Denk maar aan traineeships bij andere afdelingen, in andere teams of bij andere kantoren, zo mogelijk in het buitenland. Dat horizontaal groeien wil de generatie Y-er in elke functie, zelfs als hij net promotie heeft gemaakt. Want hij wil zich blijven ontwikkelen, altijd dus.
Maatwerk en feedback
En het gaat niet alleen om vakinhoudelijke ontwikkeling, maar ook om persoonlijke groei, om onze ontwikkeling als mens. Ook daarin willen we worden gefaciliteerd door onze werkgever. Coaching, training, intervisie, de mogelijkheden zijn legio. En de keuze wordt bepaald op basis van de behoefte van de generatie Y-er in kwestie. Want het sleutelwoord is: maatwerk!
Een advies aan de werkgever van generatie Y: geef de happyholic een mentor. Die jongere medewerker staat over het algemeen veel meer open voor feedback dan oudere collega’s; generatie Y heeft als kind al geleerd om feedback te ontvangen en te geven. En veel feedback stimuleert niet alleen dat jonge medewerkers veel initiatieven nemen, maar is voor hen ook een stimulans zich verder te ontwikkelen.
Ben je daar als organisatie niet toe bereid? Zeg dan maar dag tegen de happyholic. Want iemand binnenhalen is één, maar een creatieve, zelfbewuste, leergierige happyholic binnenhouden is echt iets anders. Dat lukt alleen als je echt wilt investeren in de persoonlijke ontwikkeling van generatie Y.
Zelf ook aan de slag?
Benieuwd hoe jouw organisatie Millennials beter kan aantrekken en behouden? Neem dan contact op.
